2017年1月
安藤広大（あんどう・こうだい）
1979年、大阪生まれ。早稲田大学卒業後、NTTドコモを経てジェイコム株式会社で営業副本部長を歴任。2013年に「識学」という考え方に出会い独立。2015年株式会社織学を設立し現在に至る。
「リーダーの仮面」に続いて、こちらも目から鱗の内容が多かったです。
プロセス、感情、モチベーションは要らないということが理解できました。
★★★★★
・よい社長、よい上司になろうとしていることがそもそもの間違い
・組織内にある誤解や錯覚
・サービス（付加価値）を提供する→対価を受け取る→社員に給料を払う の順番を逆だと勘違いしている社員が多い会社はやばい
・部下の未来にコミットしない無責任な上司
・部下の未来、会社の未来に責任を持つこと
・ルールが無いと部下が迷う
・社長は時間がない
・部下にリーダーが決定したルールを評価する機能は無い
・社長がトップ営業マンであり続ける事はやめること
・マネジャーの主な仕事は組織運営
・マネジャーはルールの決定と管理をすること
・率先垂範という楽な選択
・マネジャーは率先垂範をしている方がラクであり、仕事を頑張っているという充実感を得やすい
・営業マンとして成績を残せたから営業マネジャーになっている訳で、営業できて当たり前。営業していることが楽しい
・社員に愛車精神を期待するのをやめる
・社長と社員、立場によって見ている景色が違う
・与えられた目標に対して全力で取り組む→社長の目線で仕事する事が組織として間違っている、時間軸や得たい利益が違う
・レンガの家の例え
・与えられた目標を達成してくれ。その内、理念の達成に必要な役割だったとわかってくるから
・部下の頑張っている姿を褒めてはいけない
・モチベーション向上って何なんだ？
★会社で実行する事の順番
１サービス（付加価値）を提供する
２お客様からその対価を頂き
３会社が社員へ給料を払う
・順番を逆に考えている社員ばかりいないか？
・「モチベーションが上がらないから頑張れない」と誤解しているのでは？
・評価で部下を動かす事、決してモチベーションでは無い
・評価で重要な事は、上司が部下に対して何を求めているのかを明確に伝える事
・最終的に結果で評価するのならプロセスを評価してはいけない
・数字や⚪︎×で示せるものはプロセスではなく結果評価
・上司の感覚的、感情的評価にならないように評価する
・市場は会社を結果のみで評価する
・会社の結果は社員一人一人の結果の集合体
・成長するには新しいチャレンジ（正しい成長が大前提）が必要
・正しい成長とは、生産性が高くなること。言い訳が上手くなるとかは生産性が低くなる成長
・「成長」とは、できない事ができるようになること
・成果に基づいた評価繰り返す事で部下は成長していく
・組織で当たり前のこと→姿勢のルール（やろうと思えば誰でも出来ること）
・基本的なコミニケーション直属の部下だけにする。上司部下、ホウレンソウがおかしくなる→上司は寂しいが、会社の成長の為には必要
・複数の上司で部下を見ると、間違いが起きやすくなる
・責任が無いからといって、安易に自分の部下以外の人の相談には乗ってはいけない。相談に乗る場合は上司の権限を否定しない範囲に留めること
・上司は一人でないといけない
・モチベーションという言葉は使わないこと
・管理するのはプロセスではなく結果
・部下への質問は「どうして出来なかったのか？」ではなく「次はどうするのか？」で過去ではなく未来
・線ではなく点で管理する
・感情が出てしまうプロセス管理ではなく、事実・結果を管理する
・部下は結果でしか会社に貢献できない
・どうすれば時間を短縮できるのか？
★感情で動く部下は感情で動かなくなる
・組織運営において感情は敵
・仕事ができる人→評価者が求めることが出来る人
・評価は上司がするもので自分では無い
・大事にすることと甘やかす事は違う
・やらせてみて、評価する。納得させてからやらせようとしてはいけない